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住宅地產開發商進入商業地產領域容易犯的錯誤
更新時間:2018-01-13 09:46:01 字號:T|T
很多商業地產開發商(這里說的商業地產開發商是指那些******次涉足商業且商業開發量在20000平米以上的開發商)之所以進入商業領域基本是
很多商業地產開發商(這里說的商業地產開發商是指那些******次涉足商業且商業開發量在20000平米以上的開發商)之所以進入商業領域基本是偶然機遇造成的。百分之九十以上的發展商是在政府要政績,自身也抵御不了快速擴張以及更多綜合利好形勢誘惑下,拿了一塊有商業規劃要求的地(或做商業更能攤低地價),然后開始摸索著進入商業地產開發領域,他們基本的做法普遍是先做土地價值概念性評估,自覺沒多大問題,拿下地后再思考該怎么辦。
 
 
     要從事商業地產開發但自己又不懂當然就會去做兩件事,一是自己去弄懂;二是找懂的人來幫忙!于是,發展商開始全國、全世界考察商業地產(多數發展商是老板帶上自己做開發的骨干下屬),一邊考察一邊接觸顧問公司(針對房地產的大額投資,短平快回報而言,考察或顧問費用并不算什么),鑒于房地產開發商自己懂設計,并不太在意住宅樓盤與商業樓盤的設計差別;加之******次涉及商業的項目基本上都會有住宅開發配套,住宅賣掉商業基本是純賺的;再是普遍看好地產+商業的發展模式(看多了就自以為基本明白了;再不懂反正有錢多請些行家......)在自以為基本明白的情況下,便開始了商業地產的開發策劃:請一家懂商業規劃的設計公司(一般都會花高價請自認為又好又適合自己的);再找一家或幾家商業顧問公司(多數會請國內公司,很多公司看似國外實際也是國內;即便是真正的國外商業顧問公司,但從事實際工作的仍然是國內聘用的員工)。于是,邊考察、邊探討、邊設計、邊施工,從此走上了商業地產開發的道路,并盤算著怎么樣做大商業地產使自己從一個一般房地產開發商轉型為城市運營商。然由于商業的復雜性和無限的變化性,使不少的開發商從此走上了商業地產開發的不歸路(特別是那些根本不想組建自己商業經營管理團隊的開發商)。這樣的例子國內比比皆是:注明的有山東煙臺的九隆街、滬上零售業赫赫有名的“百慕大”東海商都,號稱世界購物中心的“華南MAILL”,有“西部******坑”稱號的四川成都的熊貓城以及二環路邊的百年天府廣場和藍光的家樂福大世界等項目!幾年甚至十年心血全部白費,有的企業甚至為此負債累累,從找人投資到找人合資到求人收購,結果慘不忍睹。
 
 
     其實,房地產開發商介入商業地餐開發原本無可厚非,但很多房地產開發商因為******次涉足商業,由于認識不夠或準備工作不足很容易在商業地產開發及商業地產經營過程中出錯,得到的結果往往與自己當初良好的愿望相反。
 
 
     具體情形主要表現在以下幾個方面。
 
 
     ******、就商業經營和管理而言,所有業內人士無不認為是一個看起來好做、進入門檻相對較低但要做好卻很難的一個行業。很多開發商在進入商業地產的時候原本以為自己的準備工作已完全就緒,熟不知自己根本就不懂什么叫準備充分?什么叫完全就緒?試問:地理位置對商業的重要性體現在那些方面?區域經濟的GDP指標、人口密度、人均商業面積、人均消費水平對未來的商業經營究竟影響些什么?城市規劃和市政建設對商業地產項目未來的經營及增值空間有多大的影響?區域商業的現狀極其發展形勢對自己的商業項目定位有哪些制約?這樣的定位需要什么業態來滿足?這樣的業態需要哪些品牌去匹配?這些業態是否合適?這些品牌是否招得來?你所需要的商戶是怎么看待你的項目?商業策劃與地產策劃、商業物管與住宅物管究竟有何不同?你需要什么樣的顧問公司以及如何去把控其工作進度、評判其工作質量?你是否應該組建自己的商業團隊?你的項目究竟要多長的培育期?在培育期中你真正能做哪些可以稱得上是培育的事情?你涉足商業的未來會有哪些出路?如果在過程中出現偏差后你有些什么辦法去糾正偏差。。。?等等,在浦望經營、管理、顧問或接觸過的數十個項目中真正能弄明白這些問題的開發商很少,能弄明白與這些問題相關聯的其它問題的開發商基本沒有。相反,我們看到更多的是在發展中積極進取的房地產開發企業誰都懷著明天比今天好,后天比明天更好的期待(或信念)進入商業地產開發領域,但百分之九十以上的開發商卻因為多種原因而無法度過今晚,再也看不到明天的太陽。 
 
     第二、錯誤選擇商業地產全程服務機構是中國房地產開發商在進入商業地產領域早期容易犯的普遍錯誤。這么多年來,浦望不知道中國有幾家中介服務機構(包括所謂的“五大行”)能真正獨立、完善、系統、專業、高效、成功地全程輔佐某個商業地產開發商從土地價值的商業評判,到具體過程的市調、定位、設計指導,到實施過程的招商、銷售、運營、物管走向成功或輝煌?在我們看來,目前中國95%以上的商業顧問(咨詢)公司均處在非常幼稚的忽悠階段;而真正有水平能從項目規劃設計執行到項目招商落地、銷售實現、商業開業、運營管理成功的商業地產代理公司寥若星辰。關鍵問題是,誰都知道商業地產開發比住宅地產開發的難度系數大數十倍,但卻少有開發商愿意以多數十倍住宅地產開發的代價去聘請一家優質的商業地產開發全程代理機構——很多開發商的商業地產開發項目在因此而失敗或未能全面成功時才知道悔不當初!
 
 
     第三、在浦望接觸的開發商中,鮮有在開發設計之前重金聘請專業策劃機構(此事在以后的文字中另行闡述)和及早組建商業經營管理團隊的強烈意識,絕大多數開發商均不明白為何要如此。在不明白之前請這些人不是很浪費么?因此,基本都停留在先找規劃設計單位或請一家顧問公司(而不是******的全程策劃服務機構,主要原因在于開發商并不是按照開發價值和難易度付出相應的代價)的意識層面上。雖然很多開發商也請了較為******的商業地產全程代理機構或商業總經理并組建了自己的商業團隊,但基本情況都是在萬不得已的時候而被迫為之——在這種心態支配下,開發商的脾氣大、要求高似乎早已見多不怪。
 
 
     第四、在什么時候聘請商業職業經理人及組建自己的專業商業地產開發團隊的問題上,很多開發商容易犯的錯誤是非常主觀地認為設計、建設階段沒必要,因為自己是這方面的行家,等項目蓋得差不多了才著手找商業總經理,然后要求用一年左右的時間完成商業團隊組建、制度體系化建設、招商、宣傳推廣、項目開業籌備、運營管理等系列工作;從來沒有任何一個開發商會檢討自己在前期是否因為思路或方法不對浪費了很多時間和金錢;也沒有人認真考慮過要做好以上的系列工作需要多長的過程,只知道一味對新來的人提出種種自認為合理不過的要求。這種盲目、無知心態和自認為合理不過的要求多數會導致職業經理人因無法承受的過度負重而離開(真正能力極強留下來的鳳毛麟角,如果待遇過低也會很快離開)。
     事實上房地產開發商只要從事商業地產開發,早應該做的就是建設自己的商業運作團隊,有了自己的商業運作團隊,很多事情就會迎刃而解。可惜在實操過程中真正能這樣去做的開發商少之又少。
 
 
     第五、很多開發商在組建商業運作團隊時候很容易犯的錯誤是對商業未來的領軍人物的要求認識不清,以至于不少的開發商片面地認為總經理的特長就應該在招商,把自己企業需要的商業領軍人物降格到業務副總甚至招商總監的程度。
     浦望曾經見過這樣的一位國營企業改制過來的老板,他在自己四面不臨街的電子批發市場里修建了一個面積26萬平米(住宅14萬平米,商場12萬平米)的購物中心(他認定一定要做購物中心),四周全部被他自己的電子批發市場的各棟樓宇包圍著。看完現場后浦望建議他一是要統籌考慮業態布局,按市場規律調整商業經營結構;二是要認真做好交通規劃,打通內部通道與城市主體街道相連,解決購物中心人流、車流問題;三是要對影響購物中心經營環境的部分批發樓宇進行業態調整及外立面改造,與購物中心形成零售商業互動局面的同時給商家和顧客營造零售氛圍(當時的現狀是新修的購物中心四周的商鋪全是電子批發市場破舊的大幅卷簾門,早上四點開始營業,下午3點左右全部閉市);四是調整策劃工作方向,把投資媒體及廣告的資金盡可能地用于現場各種類型的零售商業策劃活動以吸引零售品牌商戶及購物中心潛在顧客進入......等等,浦望負責本項目的負責人本以為他會欣賞浦望的建議,沒想他對浦望的負責人說我請你們浦望來主要是要你們解決招商問題,利用你們的人脈關系和商業資源把我需要的商家招來顧客也就自然來了;你們這些意見都是要我花錢,我有這么多錢做完這些事商家不就自然來了還請你們做啥?多么愚蠢、無知、可悲的想法啊!他完全沒有意識到零售商業(特別是購物中心)需要什么樣的營商環境,更不明白商業企業或購物中心的全程代理機構應該是既要懂規劃、定位、招商、運營、策劃,又要懂財務、法律、信息,還要懂人力資源、行政管理甚至工程、物業管理,既要制定戰略還要懂實施戰術;既要懂專業還要很敬業;他們更不懂這樣的全程代理機構不僅難找,而且價碼也高;所以,多數的開發商都會在值與不值之間反復徘徊,以至于請了做超市的人去做百貨,請做百貨或簡單租賃物業的人去做大中型購物中心,請在購物中心或百貨僅僅負責過某項單一業務或某幾個單獨部門的人去做他的商業地產總經理,請那些只是“見過豬跑”的中介機構去做全程服務,結局可想而知。僅以萬達為例,轟轟烈烈的萬達廣場在商業地產方面賺錢嗎?你去問問王建林,估計他只能報以苦笑,因為萬達賺錢的效應是在于模式成功后的產值評估盈利而已。成都的熊貓城之所以幾次開業幾次失敗;東莞的華南MAILL開業后門可羅雀;深圳的金光華開業狀況不理想;人人樂、物美想從超市主業再涉足百貨領域的不成功都在此例,這樣的事例在商業發展大環境并不十分成熟的神州大地數不勝數。
 
 
    第六、有的發展商國內國外看多了成功商業、百貨、購物中心項目卻沒有看過那些失敗的商業、百貨、購物中心,就算是看了那些成功的商業、百貨、購物中心,也根本沒有認真想過他們是怎么成功的。他們不知道太平洋百貨、百盛百貨、菲律賓的SM、美國明尼蘇達( Mall of America)、日本的銀座、臺灣的京華城 LIVINGMALL、香港的太古廣場、新世界廣場、廣州的天河城、正佳廣場、中華廣場、深圳的中信城市廣場、太陽廣場、華潤萬象城、北京的東方新天地、新光天地、京源MALL、新東安商場、SOGO、上海的萊福士廣場、港匯中心、正大廣場、******八百伴是經過多少年來的培育、多少人的努力、多少資金的投入做起來的,更不知道在這些看似人流如潮的百貨、商場、購物中心中有多少家今天還在虧損?盲目看表面而完全不懂實質急功近利是當代中國的房地產開發商進入商業領域普遍存在的嚴重問題。
 
 
    第七、很多發展商做慣了房地產開發,習慣了短平快的投資回收模式,對商業的復雜性和培育期普遍認識不足。他們甚至不太了解商業是勞動力密集型產業,多數開發商不明白商業為什么要那么多人(如果有自營的部分,收銀員、防損員、管理員、客服人員是一定少不了;如果是連同物業管理一起則人更多),一般都會在培育期里首先考慮人工成本的控制(雖然做企業成本控制很重要,但浦望認為在培育期里開源卻更為重要),有的老板甚至以自己并不正確的意志強加給商業,處處體現老板的威嚴或資本的強勢,把自己的商業搞跨;有的發展商嘴上說知道商業需要培育期但心里老是在想早一天不培育就好了,在制定具體的招商政策時完全把"培育"的概念丟在腦后,處處高標準,嚴要求,還制定很多不切實際的考核指標,把自己的商業團隊逼跨。
 
 
    第八、目前的中國從事商業地產開發的絕大多數是民營企業,鑒于民營企業公司體制及發展的特殊性,管理和授權不規范是商業經營中職業經理人頭痛的問題。再開明的民營企業都會在財權或人權上或多或少地設卡制約,有的發展商甚至全面插手經營管理領域的諸多業務事項,他們的想法很簡單,企業是我的,我關心企業的前途和命運,多管管也是應該的。更嚴重的是多數老板永遠是一副疑問的口氣或表情,在授權不明的前提下,每次要做一件象樣的事首先得教會老板,讓他徹底明白才能做得下去,次次如此,職業經理人常常疲憊不堪;稍有解釋不到事情就被拖了下來,很多事情再也商機不在。天長日久,職業經理人與老板之間難免互生怨忿,關系緊張。
 
 
    第九、商業地產中商業與地產的關系非常微妙:首先,中國一般從事商業地產的公司多數都是地產開發業務先行,因為老板管地產,地產公司必然就是上級公司,這樣的體制弊端多多.因為行業屬性不同,整個地產業務中除了銷售環節外,其它的環節基本上都是拿錢做事,這樣的行業特性使地產公司的員工多數做慣了爺;但商業的行業屬性卻是經商賺錢,處處服務。這兩種行業屬性實質上是兩種不同性質的企業文化,導致了地產與商業兩大體系的員工在內部工作協調中諸多矛盾產生,久而久之,就變成了“曾參殺人”人言可畏了,不知道啥時候商業職業經理人在老板心目中的地位早已開始動搖;其次,地產開發在階段商業才開始介入,地產公司賺了錢而商業卻老在培育(實質就是虧錢),很多地產公司的高層并不是很客觀地看待自己公司涉足的商業領域所必須的付出,這就形成了兩種不同行業形式下不同的員工心態,甚至有很多老板自己都沒有調整好心態;再次,中國的地產商在地產開發行業蓬勃發展的今天沒有不賺錢的(有很多人賺了錢老板的譜擺得很足,與商業主要領導者以及商業經營管理團隊的關系大多是雇傭關系,基本沒有看到真正的合作關系產生),流言的多番灌耳、資本話語權的強勢加上老板個性的強勢逐漸演變成為對商業經營管理越來越多的制肘,他們早已把商業的培育期忘得一干二凈,甚至認為職業經理人不為自己作想,怎么老叫我賠?老叫我虧?老叫我培育?特別是在商業經營不景氣,需要公司上下團結一致,共同拼搏的時候,多數房地產開發商反而舉起手中的放大鏡重新打量職業經理人,讓很多真正想利用企業平臺做事業的職業經理人不得不黯然離去。北京有位商業經營管理的知名職業經理人在與開發商解除雇傭關系以后氣憤地說"以后除了合作關系別想浦望再成為誰的下屬"
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